4 Abitudini legate alla leadership che possono portare ad esagerare

C’è una ragione per cui alcune abitudini di leadership diventano popolari: funzionano. Ma se ci si ostina a tenerle con sé a prescindere o troppo a lungo, si rischia di minare qualsiasi successo che potrebbero aiutare a raggiungere.

Ecco 4 abitudini da gestire con particolare attenzione.

Abitudine 1. GESTIRE ALCUNE METRICHE CHIAVE

Perché è funzionale: gli obiettivi misurabili ti permettono di verificare i tuoi progressi e di responsabilizzare il tuo team; due elementi fondamentali per una forte leadership.

Ma non applicarla così tanto da rischiare di:

  • Trascurare le parti importanti del tuo lavoro ma difficili da misurare. Alcuni aspetti di Management – come costruire la fiducia, motivare un team, coltivare le relazioni, incoraggiare l’apprendimento e l’equilibrio tra lavoro e vita privata – non possono essere facilmente quantificate in una dashboard. Ma se trascuri questi aspetti che ti permettono di impegnarti come persona con i tuoi riporti diretti, le performance che sei così intenzionato a misurare potrebbero non essere all’altezza. Bilancia la tua ricerca di obiettivi quantificabili tenendo regolari e ben gestiti 1 to 1, fornendo un coaching efficace e aggiungendo giorno per giorno dosi di legami informali con il tuo team.
  • Fraintendere – o semplicemente dimenticare – il quadro generale. Spesso si ha la tendenza a focalizzarsi su una o due attività particolarmente rilevanti; così facendo, però, si può limitare la comprensione di ciò che sta realmente accadendo. Supponiamo che tu voglia incrementare il coinvolgimento dei clienti; il tuo team andrà a concentrarsi sull’aumento delle vendite complessive e sul tasso di retention dei clienti, i numeri saliranno e questo probabilmente sarà un buon segno. Ma controllare periodicamente una gamma più ampia di dati – per esempio la quantità di tempo che i clienti trascorrono in negozio o sul sito web o il passaparola che generano – può darti una visione più completa, aiutarti a cogliere le sfumature di ciò che sta funzionando e capire dove, invece, occorre ancora migliorare. Assicurati di tener conto della qualità quando stabilisci i parametri. Piuttosto che una misura puramente quantitativa come “ridurre il tempo di produzione di quattro settimane”, prova a “ridurre il tempo di produzione di quattro settimane mantenendo basso il tasso di errori di produzione”.
  • Incoraggiare inavvertitamente un cattivo giudizio o addirittura un comportamento non etico. Essere eccessivamente guidati da obiettivi prettamente numerici può indurre le persone a prendere scorciatoie che fanno male. I membri del tuo team di vendita potrebbero essere così concentrati sul raggiungimento del loro target da essere spinti a compilare report falsi o fuorvianti o ad acquisire clienti che se ne vanno dopo due mesi. Per rafforzare l’importanza dell’integrità, modella un comportamento che mostri come fare la cosa giusta sia più importante che raggiungere dei numeri: non prendere scorciatoie, sii onesto e incoraggia i tuoi riporti diretti ad esserlo altrettanto con te.

Abitudine 2. SUDDIVIDERE IL LAVORO PER MASSIMIZZARE L’EFFICIENZA

Perché è funzionale: spacchettare i grandi progetti e assegnare i compiti a seconda delle competenze di ogni persona, è un pilastro della delega efficace. In questo modo risparmi tempo e dai autonomia ai tuoi collaboratori diretti, lasciandogli fare ciò in cui sono bravi.

Ma non applicarla così tanto da rischiare di:

  • Produrre un lavoro disarticolato. Supponiamo che il tuo team debba completare una proposta scritta. Sei di fretta, quindi assegni una o due sezioni ad ogni persona, aspetti che tutti finiscano e poi metti insieme il documento per la presentazione. Rispetterai la scadenza ma la tua proposta sarà probabilmente disorganizzata e confusa. Soprattutto nel caso di un lavoro di conoscenza complesso, è fondamentale avere il tempo per discutere le diverse opinioni, concepire una strategia generale e condividere feedback regolarmente.
  • Limitare l’apprendimento e l’innovazione del tuo team. Se nel tuo team ognuno opera principalmente nella propria orbita, non sarà in grado né di analizzare le situazioni da insolite prospettive né di acquisire nuove abilità dai colleghi; questo potrebbe portarlo ad annoiarsi o ad andarsene. Mentre pianifichi le attività e a chi affidare i progetti, considera l’aggiunta di momenti di collaborazione in cui le persone possono confrontarsi e imparare le une dalle altre. Potresti notare risultati complessivi migliori: la condivisione di punti di vista differenti, infatti, può spesso innescare modi innovativi per combinare le idee e migliorare i processi.
  • Alimentare una competizione malsana. Dividere il lavoro troppo rigidamente può creare una cultura di squadra iper-individualizzata in cui i riporti diretti si vedono come rivali piuttosto che come compagni di squadra. Puoi neutralizzare questo rischio allenando e valutando i tuoi riporti su quanto efficacemente collaborano, oltre che sulle prestazioni individuali.

ABITUDINE 3. MANTENERE LA ROTTA PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI

Perché è funzionale: avere una mano ferma e sicura per guidare i tuoi collaboratori è indispensabile a seguito delle incertezze di oggi. Inoltre, poche cose frustrano un team più di un leader che cambia costantemente le priorità o idea.

Ma non applicarla così tanto da rischiare di:

  • Diventare troppo avversi al rischio. Nel desiderio di essere affidabili e stabili, alcuni leader sostengono lo status quo. Ma se si è troppo resistenti al cambiamento, si possono perdere delle opportunità o addirittura rimanere indietro. Per evitare di rimanere ancorati al modo in cui stanno le cose, chiedi abitualmente ai membri del tuo team: “Cosa potremmo fare meglio?” Stabilisci con loro obiettivi di apprendimento che incoraggino una comprensione più profonda sia dei clienti che del settore; concedigli lo spazio per sperimentare (e sii disposto ad abbandonare i tuoi vecchi modi in favore di nuovi promettenti).
  • Non poter correggere la rotta a metà strada. Si può essere tentati di essere coerenti, aspettando che le cose migliorino o insistendo sul fatto di avere ragione. Ad esempio, per aumentare le vendite al tuo ristorante, rinnovi il menu. Se il nuovo menu causa un calo delle vendite, lo mantieni? Raggiungere gli obiettivi finali spesso significa cercare nuove informazioni e poi agire in base a ciò che si è imparato – anche se questo significa divergere dal piano originale. I membri del tuo team possono essere una fonte preziosa da cui attingere nuove info, quindi, nelle tue comunicazioni con loro invitali a condividere: “Ho deciso di rinnovare il menu perché penso che aumenterà le vendite. Ma sto osservando attentamente i numeri e vorrei sapere cosa state sentendo dai nostri clienti riguardo alle nuove voci del menu”.
  • Perdere membri del team visionari. Se i membri più talentuosi del tuo team non hanno la possibilità di sperimentare idee promettenti, che aprono nuovi orizzonti o si allontanano dalle consuetudini, potrebbero abbandonare la nave per un team dove possono farlo. E tu potresti trovarti a dover giocare al rimpiattino con concorrenti senza il talento per farlo. È importante proteggere il tuo futuro e quello della tua squadra assumendo e premiando chi pensa in grande, accoglie le sfide e non ha paura di mettersi in discussione.

ABITUDINE 4. COSTRUIRE UNA CULTURA DI SQUADRA

Perché è funzionale: i team ad alte prestazioni operano tipicamente in una cultura in cui le persone si fidano le une dell’altre, sono allineate sui valori e sugli obiettivi della squadra e si sentono a proprio agio nel dire la loro.

Ma non applicarla così tanto da rischiare di:

  • Incoraggiare il pensiero di gruppo. Vuoi che il tuo team si impegni nel lavoro che fate e comprenda appieno il modo in cui lo fate. Il percorso per arrivarci può essere irregolare – opinioni, domande e prospettive diverse possono scatenare un sano conflitto. Al contrario, il pensiero di gruppo – che di solito si manifesta con persone prontamente d’accordo quasi su tutto e che annuiscono piuttosto che fare domande – alla fine porta alla stagnazione. Per evitare questa trappola, cerca e mostra apprezzamento per le critiche costruttive, spingi il tuo team a pensare criticamente e condividi i pareri divergenti.
  • Favorire indirettamente l’evitamento del conflitto e l’aggressione passiva. In una squadra con una cultura così forte, in cui i membri si considerano amici intimi o addirittura “familiari”, può succedere che si esiti a condividere ciò che si pensa veramente per paura di ferire i sentimenti dei compagni di squadra. Ma il rendimento della tua squadra soffrirà se le critiche costruttive e le opinioni diverse su argomenti spinosi vengono soffocate. Se il tuo team si ritirasse nel silenzio, potresti aver bisogno di sondare più a fondo il terreno per tirare fuori ciò che le persone pensano realmente. Allo stesso modo, affronta direttamente i segni di risentimento nascosto – come i disaccordi irrisolti – e lavora sulle tua capacità di dare e ricevere feedback e di gestire i conflitti.
  • Alimentare un atteggiamento “noi contro loro”. Anche se avere una cultura di squadra distintiva può aiutare le persone a legare e a sentirsi incluse, non sarebbe un bene se il tuo team si vedesse come separato o addirittura avversario di altri o dell’azienda nel suo complesso. Assicurati di riconoscere e premiare i segnali di collaborazione tra team e richiama gli atteggiamenti e i comportamenti che la minano, come ignorare le richieste di altri reparti o lamentarsi di essi. Puoi modellare personalmente un atteggiamento sano creando ponti tra i gruppi e costruendo relazioni più forti a monte e a valle della tua organizzazione.
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