8 Aree di lavoro in cui sei incline agli unconscious bias – e cosa puoi fare a riguardo per ridurli

Si sa, siamo tutti un po’ prevenuti: il nostro cervello, infatti, è tarato per prendere scorciatoie mentali ogni volta che può, il che significa che a volte inconsapevolmente favoriamo (o trascuriamo) certe persone o gruppi sulla base di stereotipi o informazioni parziali. Ma cosa si può fare nel lavoro quotidiano?

Molto, se rallenti e presti attenzione. Ci sono aree di lavoro comuni in cui gli unconscious bias possono fare danni significativi – pregiudicando le tue prestazioni e facendo sentire i tuoi riporti diretti e i tuoi colleghi esclusi o sminuiti.

Scopri le strategie che puoi usare per tenere sotto controllo i tuoi pregiudizi.

1. DELEGARE IL LAVORO

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Assegnare i compiti più desiderabili ai membri favoriti del team e gli incarichi meno appetibili agli altri.

Quando i manager hanno bisogno che venga fatto qualcosa, a chi chiedono? Spesso è chiunque sia la scelta più vicina e più facile – i membri del team che l’hanno fatto prima e di cui ci si fida affinché venga svolto correttamente.

Mentre questa mancanza di deliberazione alle volte può essere un risparmio di tempo e risorse necessario, apre anche la porta ad alcuni pregiudizi, portando troppi leader a scegliere i loro preferiti.

Alla fine, alcuni si sentiranno sovraccaricati mentre altri sgonfiati. Come ci ha riferito un riporto diretto: “Voglio dire al mio manager di essere giusto quando distribuisce gli incarichi di lavoro – scegliere solo le persone che preferisce mi fa passare la voglia di impegnarmi al massimo“.

Strategie da provare:

• Mappare i compiti in base ai punti di forza, agli interessi e alle aree di sviluppo dei membri del team.Com’è la distribuzione del lavoro nella tua squadra? Sono le solite persone ad aver ricevuto gli ultimi 5-10 incarichi “migliori”? Certamente, gli incarichi critici dovrebbero giocare sui punti di forza di una persona. Oltre a questi, punta a un equilibrio nella distribuzione dei compiti, considerando abilità, capacità e interessi. Per esempio, si potrebbe riassegnare il compito di un alto performer a qualcuno di nuovo? Se è così, libera il tempo di una persona di alto livello affinché possa occuparsi di qualcosa di più impegnativo, così fornirai al contempo un’opportunità di crescita ad un altro membro del team.
• Randomizzare o ruotare le assegnazioni dei compiti. Quando hai da far fare qualcosa di noioso – come aggiornare il registro settimanale delle chiamate o prendere appunti durante una riunione -, piuttosto che assegnarlo direttamente o aspettare che qualcuno si offra volontariamente, istituisci una politica di rotazione di questi compiti.

2. DARE FEEDBACK RIGUARDO A LAVORO, IDEE E COMPORTAMENTI DEI RIPORTI DIRETTI 

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Dare feedback minori (e meno dettagliati) ai membri di gruppi minoritari e a quelli da cui ci si aspetta di meno; dare feedback più critici alle donne che agli uomini; dare feedback più accondiscendenti alle persone percepite come di status inferiore.

La ricerca ha scoperto che i manager (indipendentemente dal loro sesso) tendono a dare un feedback più critico ai rapporti diretti femminili rispetto a quelli maschili e che i professori tendono a dare agli studenti delle minoranze un feedback meno critico (e meno utile), forse perché hanno aspettative più basse o perché compensano eccessivamente per apparire senza pregiudizi.

Strategie da provare:

• Distribuire i feedback in modo equo. Tieni traccia dei feedback che dai per un giorno o una settimana – sono limitati ad uno o due membri del team? Se è così, chi stai lasciando fuori? Considera di stabilire una quota di feedback da rilasciare ad ogni membro del team in un determinato periodo di tempo (ad esempio, 3 feedback positivi e 1 feedback negativo a settimana).
• Rilasciare feedback specifici e costruttivi. Prova a tracciare il tuo feedback usando la formula “Ho notato che ...” seguita da “l’impatto è …“. Questo formato ti costringe a descrivere chiaramente ciò che hai visto e le sue conseguenze, positive o negative (ad esempio, “Ho notato che il tuo grafico includeva le statistiche di ogni dipartimento, il che mi ha davvero aiutato a vedere come questo problema abbia un impatto sull’intera azienda”). Usare questa formula renderà il tuo feedback molto più utile di un semplice “buon lavoro” e ridurrà la possibilità che l’altra persona veda il tuo feedback come superficiale o ingiustamente duro (ad esempio, “Parli troppo nelle riunioni“).

3. INTERAGIRE CON – E GIUDICARE – ALTRI TEAM O DIPARTIMENTI

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Formare opinioni generiche su altri gruppi basate su informazioni limitate o sul fatto che rendano la propria vita più facile o più difficile.

Poco lega una squadra più che giudicarne un’altra: “La filiale dall’altra parte della città è gestita da un gruppo di bambini con diritto di voto“; “l’help desk non aiuta mai“; “chi sta alla scrivania non ha idea di quello che succede sul campo“.

Ma cosa sai veramente delle responsabilità e delle sfide di un altro team? Molto probabilmente hai solo una piccola esperienza diretta con alcuni individui o hai sentito alcune storie. Anche se i risultati del team sono veramente sotto la media, ci sono probabilmente dipendenti competenti che vale la pena conoscere e che non meritano l’etichetta affibbiata a tutto il team.

 Strategie da provare:

• Cercare di conoscere qualcuno del gruppo che si prende in giro più spesso o di cui ci si lamenta. Potresti chiedere a quella persona assistenza o consigli – o semplicemente uscire per un caffè o un pranzo. Al prossimo evento aziendale, potresti sederti accanto a lei invece di restare aggrappato al tuo team. Potresti chiederle di partecipare a una delle loro riunioni in modo da avere un’idea migliore su come gestiscono le cose (è più probabile che tu ottenga un sì se ti offri di prendere appunti e offrire spunti su come i vostri due gruppi potrebbero lavorare meglio insieme).
• Invitare qualcuno di un’altra squadra ad una delle proprie riunioni. Non è necessario che rimanga per tutta la sessione – solo per la parte in cui abbia ha senso. Per esempio, la persona potrebbe condividere dei dati o una strategia del suo gruppo utili al tuo o un suo punto di vista su una sfida che anche il tuo team sta affrontando.

4. SVILUPPARE CORRETTAMENTE IL RISULTATO ATTESO

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Non riuscire a vedere come un messaggio potrebbe essere interpretato da un certo gruppo di persone.

“Volevamo che il prodotto/campagna pubblicitaria/dichiarazione X facesse Y. Purtroppo abbiamo mancato il bersaglio. Diamo valore alla diversità della nostra base di clienti e della nostra forza lavoro…” Le notizie sono cosparse di ritrattazioni aziendali e scuse come queste per aver utilizzato un linguaggio insensibile e rappresentazioni stereotipate o di sfruttamento.

Mentre i dipartimenti di ricerca e di marketing efficaci possono offrirti alcune salvaguardie per le consegne pubbliche, dei messaggi che puoi comporre e condividere ogni giorno (sia esternamente che internamente)?

Strategie da provare:

• Prendersi del tempo per rivedere le comunicazioni scritte. Ci vogliono solo pochi minuti per rivedere un post sui social media o rileggere la tua e-mail come se fossi il destinatario prima di premere invio.
• Per un lavoro complesso o importante, chiedere ad un amico dall’occhio critico o a un collega al di fuori del tuo team di progetto di dare un feedback onesto. Potresti chiedere loro specificamente come il tuo lavoro si presenterà a gruppi diversi e di fare l’avvocato del diavolo trovando tu ciò che non va. Resisti all’impulso di condividere il contesto di tutto il tuo duro lavoro e le decisioni prese lungo la strada, in modo che l’altra persona visioni diapositive, prototipo, rapporto o campagna di marketing proprio come farebbe il tuo pubblico.
• Cercare su internet gli errori deplorevoli degli altri. Sono facili da trovare e ti daranno un’idea di cosa non fare.

5. DARE CREDITO E LODARE IDEE E RISULTATI RAGGIUNTI

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Trascurare o dare meno credito a coloro che non cercano apertamente attenzioni o che sono meno visibili sul posto di lavoro.

Anche in una cultura del lavoro ben intenzionata e favorevole ai riconoscimenti, a volte i dipendenti più rumorosi o più visibili ottengono il maggior credito, anche per idee che riaffermano ma che non sono loro. Sfortunatamente, questo lascia gli altri – spesso persone timide, lavoratori a distanza, appaltatori, e quelli provenienti da gruppi sottorappresentati – fuori dai riflettori.

Strategie da provare:

• Quando è possibile, invitare gli altri ad esprimere direttamente le loro idee. Supponiamo che hai bisogno di informazioni su un particolare cliente. Piuttosto che chiedere al rappresentante dell’account e trasmettere l’informazione al tuo team, potresti invitare il rappresentante a partecipare ad una riunione o ad una chiamata per condividerla direttamente con il tuo gruppo? Meno informazioni di seconda mano significa meno interpretazioni errate.
• Prendere l’abitudine di associare alle idee il nome delle persone che le hanno partorite. Potresti scrivere il nome della persona accanto ai tuoi appunti come promemoria oppure esercitati a dire il nome della persona per dare credito a ciò che preferisci (ad esempio, “Mi piace l’idea di Roberto di concentrare l’intera presentazione sulla massima priorità del cliente”). Se non riesci a ricordare chi ha detto cosa, almeno riconoscilo (ad esempio, “Non riesco a ricordare chi l’ha detto, ma qualcuno nel team ha avuto l’idea …”).
• Riconoscere pubblicamente i risultati di una serie di colleghi. Prova a fare regolarmente un ringraziamento a un collega nelle riunioni di team o nei canali di chat condivisi. Se ti ritrovi ogni volta a scegliere sempre la stessa persona o due, decidi di guardare più da vicino i contributi degli altri. Il riconoscimento specifico è memorabile: cerca di includere una cosa che hai appreso dal lavoro della persona, come un’idea che proverai o un aspetto che ti ha colpito.

6. VALUTARE LE PERSONE NEI PROCESSI DI ASSUNZIONE E DI REVISIONE DELLE PRESTAZIONI

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Giudicare più favorevolmente coloro che sono superficialmente simili a sé; essere più critici nei confronti delle donne; presumere che una possibile carenza (ad esempio, una lacuna nella storia lavorativa o un rendimento inferiore alla media) sia negativa senza tentare di attribuirle una spiegazione.

I manager spesso accelerano le loro giornate, passando da un compito all’altro, da una conversazione all’altra, prendendo rapidamente delle decisioni. A volte è utile affidarsi alle intuizioni, ma al tempo stesso può risultare un’enorme trappola per i pregiudizi. Senza standard di valutazione chiaramente stabiliti, è estremamente facile per le caratteristiche superficiali – anche il nome di qualcuno su un curriculum – influenzare il giudizio. Siamo tutti suscettibili; per esempio, un team leader ci ha detto: “Penso che, come donna e persona di colore, tendo ad essere più comprensiva o indulgente con altre minoranze. Mi sento frustrata per aver interiorizzato questo comportamento“.

Strategie da provare:

• Strutturare il processo di assunzione, comprese le revisioni dei curriculum, le interviste e i progetti di prova.

– Prima di iniziare ad esaminare i curriculum, elenca le tre competenze chiave per la posizione che deve essere occupata. Poi chiedi alle Risorse Umane di sostituire i nomi sui curriculum con delle iniziali o un numero di identificazione e giudica i cv solo in base alle competenze chiave che hai identificato.

– Fai una lista di domande comportamentali e situazionali da porre ad ogni persona per assicurarti di fare un confronto equo tra i candidati. Le domande comportamentali si concentrano sulle esperienze passate: “Parlami della relazione scritta più significativa che hai compilato – come l’hai fatta?” Le domande situazionali presentano scenari ipotetici: “Come risponderebbe ad un cliente che si lamenta che il nostro prodotto è difficile da usare? Prendi nota e classifica le risposte usando un modulo standard di valutazione dei candidati.

– A seconda del lavoro, ipotizza un colloquio di gruppo o un progetto di prova da far completare per assicurare che tutti i candidati abbiano un’esperienza simile. La ricerca mostra che questi formati tendono ad essere i migliori predittivi delle prestazioni lavorative rispetto ai tradizionali colloqui individuali.

• Per le valutazioni delle prestazioni, tenere nota del tempo e misurarle rispetto ai criteri stabiliti.Qualcuno soddisfa le aspettative o le supera? Non puoi saperlo veramente se non hai elencato esplicitamente gli obiettivi e le aspettative per la persona prima del tempo. Documenta esempi specifici di come la persona abbia o non abbia raggiunto gli obiettivi nel tempo, per essere certo che non stai basando la tua valutazione solo su ciò che è più fresco nella tua mente o su una vaga impressione.

7. CONDIVIDERE CHIACCHIERE, BATTUTE E COMMENTI

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Supporre che i colleghi a cui ci si sente vicini abbiano una visione simile di quali argomenti e battute siano ammissibili sul lavoro; presentare le proprie opinioni non filtrate su questioni sociali e politiche.

Alcuni potrebbero stizzirsi all’idea di filtrare ciò che dicono: la gente si offende così facilmente! Non è che si debba avere paura di condividere o nascondere il proprio io autentico al lavoro, ma se non ci si sofferma a considerare come le proprie parole potrebbero avere un impatto sugli altri, si rischia di ferire non solo i sentimenti altrui ma anche la propria reputazione.

Alla fine, non importa se il tuo commento o scherzo derivi o meno da un pregiudizio – potrebbe comunque essere percepito come tale e quindi avere un effetto negativo sugli altri.

Strategie da provare:

• Riflettere su ciò che è sicuro o rischioso condividere al lavoro. Per esempio, diciamo che hai amici intimi che sono gay e condividete battute stereotipate tra di voi – significa che va bene raccontare queste battute al lavoro? Oppure, se hai una forte opinione su una politica governativa relativa a immigrazione e visti, dovresti necessariamente condividerla, dato che alcuni dei tuoi colleghi potrebbero esserne colpiti? Le risposte dipendono dalla tua situazione specifica. Per iniziare a capirlo, classifica proattivamente gli argomenti come sicuri per il lavoro e non sicuri per il lavoro ed evita i secondi.
• Non dire nulla su una persona a cui non si direbbero le stesse cose in faccia. Questa classica tattica anti-gossip ti spinge a sviluppare modi diplomatici e non giudicanti di esprimerti e ti permette di mantenere intatta la tua integrità.

8. CHIEDERE SUPPORTO ALLE PERSONE ADATTE

Comportamenti che possono essere oggetto di bias: Avvicinarsi solo alle persone con cui si è più amichevoli o a proprio agio piuttosto che a quelle che hanno competenze più rilevanti; sovraccaricare le persone che hanno problemi a dire di no.

A chi ti rivolgi quando hai bisogno di input o consigli? Spesso si tratta di un piccolo gruppo di persone familiari. In alcuni casi questo è perfettamente appropriato. Dopo tutto ti fidi di loro e può essere imbarazzante o dispendioso in termini di tempo rivolgersi a qualcuno di diverso, anche se è competente.

Strategie da provare:

• Chiedersi: Chi è veramente il miglior esperto a cui posso rivolgermi per risolvere la mia necessità? Anche se hai poca familiarità con la persona, spingiti ad avvicinarla. Non sei sicuro di chi sia il migliore? Prova a chiedere al tuo punto di riferimento una raccomandazione. E quando ti avvicini a qualcuno di nuovo, spiega perché lo stai chiedendo. Per esempio, “Sto aiutando il nostro VP con approfondimenti sui nostri maggiori clienti e sto cercando dettagli oltre al rapporto sui dati. Jasmine ti ha raccomandato come esperto dell’account Abra Auto Body. Saresti disposto a parlarne con me?”.
• Per le richieste più banali, variare a chi chiedere aiuto. Invece di andare sempre dalla donna timida della contabilità per l’aiuto con il foglio di calcolo o dal ragazzo nerd della tua squadra per l’aiuto tecnico, mostra un po’ di rispetto mescolando a chi chiedere supporto.

Scarica la nostra guida “Gestisci i tuoi bias per gestire meglio il tuo team” per apprendere alcune delle strategie per identificare i pregiudizi dei leader e capire cosa puoi fare per gestirli.